DEFINICIÓN, DESARROLLO Y APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS

9.1 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS. Si utiliza el marketing: Como una filosofía, el detallista tendrá una inquietud sobre la satisfacción del cliente. Como forma de análisis, nos da un conjunto de herramientas para captar la información de mercado. Como forma de gestión, nos permite planificar y realizar estrategias.La mercadotecni a estratégica es el elemento que define y encuadra las líneas maestras de comunicación y comercialización de la empresa, para aprovechar las oportunidades del mercado.Traza los objetivos y los caminos que luego deberán seguir las tácticas de mercadotecnia (mercadotecnia operativa) en aras de lograr un mayor resultado con la menor inversión y esfuerzo, definiendo el posicionamiento de la empresa frente al mercado elegido para ser destinatario de las acciones de comunicación y venta.Dentro de desarrollo de la estrategia de mercadotecnia se integran actividades como:Conocer las necesidades (problemas) y deseos actuales y futuros de los clientes,Identificar diferentes grupos de posibles consumidores y prescriptores en cuanto a sus gustos y preferencias o segmentos de mercado.Valorar el potencial e interés de esos segmentos, atendiendo a su volumen, poder adquisitivo, competencia o grado de apremio en querer resolver el problema o colmar el deseo.Definir el "Avatar" o "buyer persona".Teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia oportunidades de mercado, desarrollando un plan de mercadotecnia periódico con los objetivos de posicionamiento buscados

.Oportunidades y estrategias ENCONTRAR CLIENTES INFRASERVIDOS (O SUPRASERVIDOS)La base de la creación y aprovechamiento de un nicho de clientes es identificar un grupo de clientes cuyas necesidades sólo se encuentran parcialmente resueltas, es decir, que aunque pueden cubrir la base de su problema no están contentos con cómo se atienden sus necesidades concretas (derivadas habitualmente de que son una “tribu” o nicho, como por ejemplo los clientes eco-conscientes, los fans de las mascotas…etc). De forma similar existen clientes que consideran que la actual oferta del mercado es “excesiva” para lo que ellos necesitan, y serían más felices con una oferta más barata pero con mejores precios (como sucede con las aerolineas low cost)

BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO

Es decir, buscar aspectos en los mercados que pueden ser mejorados y permitan que los clientes aprovechen mejor sus productos o servicios. Esto supone por ejemplo incrementar la información de la que dispone el cliente para que tome mejores decisiones, hacer que sea más fácil obtener un producto o servicio mejorando su acceso, optimizar los procesos para que la relación sea más rápida…etc. Dicho de otra forma, arreglar algo en el mercado que pensamos que no funciona suficientemente bien (por ejemplo, los comparadores de precios de hoteles existen para facilitar un proceso ineficiente a sus clientes, la búsqueda del mejor precio entre cientos de opciones).

NUEVOS SEGMENTOS DEMOGRÁFICOS O DE MERCADOPeriódicamente aparecen nuevos segmentos de clientes, ya sea porque hay cambios en demografía (incremento de población mayor, nuevas clases sociales…etc) o simplemente porque un segmento que no era representativo se convierte en importante (clases sin acceso a determinados productos que han visto mejorar mucho su situación económica en los últimos años)… y el reconocer su existencia y analizar sus necesidades concretas suele ser un buen punto de partida para nuevos negocios.

BUSCAR FRUSTRACIONES NO RESUELTAS

Este es posiblemente uno de los elementos más poderosos para identificar negocios viables, y no hablo sólo de “necesidades” sino de aspectos en el día a día que hagan que un cliente se sienta frustrado (lo que diferencia una necesidad de una frustración es su nivel de intensidad, cuanto mayor es más probable es que el cliente esté dispuesto a pagar). Suele ser el origen de productos de tipo “aspirina”, y normalmente la mejor forma de identificar estas frustraciones es a través de la experiencia personal o la de alguien cercano que sufre dicha frustración.

NUEVAS TECNOLOGÍAS O PRODUCTOS

Uno de los elementos que más rápido transforma mercados es la aparición de una nueva tecnología… ya que si hacemos un buen análisis encontraremos decenas de oportunidades que pueden acompañar a la misma. Esto ha pasado con productos como el iPad (que ha llevado a nuevos usos educativos, de salud, de entretenimiento o profesional) o la tecnología GPS (que más allá de la navegación ha revolucionado por ejemplo el mundo del deporte).

NUEVAS LEGISLACIONES O POLÍTICAS

La aparición (o desaparición) de normativas, leyes o políticas suele ser el germen de gran cantidad de productos y servicios que o bien son “paliativos” y facilitan la adaptación a la ley o bien son productos vacuna que gracias a su contratación podemos evitar un dolor futuro. Requieren estar muy atento a la aparición de nuevas normativas y reaccionar muy rápido una vez éstas se lanzan. Los cientos de productos y servicios que han servido para adaptarse a las normativas de protección de datos de carácter personal o a los cambios de regulación en el campo de la energía fotovoltaica son buenos ejemplos.

CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS DE COSTES

A veces, consecuencia de la producción a gran escala de un tipo de producto (como ha sucedido con los componentes de los teléfonos móviles) y el abaratamiento de los recursos necesarios o de la adopción de una nueva tecnología o aproximación tecnológica (por ejemplo el uso de aplicaciones “en la nube”), se producen situaciones que hacen viables productos o servicios que eran impensables hace tiempo o a los que sólo tenían acceso los segmentos más altos del mercado. Este tipo de oportunidades de nuevo negocio permiten transformar no-clientes en clientes.

POSIBILIDAD DE ELIMINAR BARRERAS TRADICIONALES

A menudo tenemos muchas ideas en la cabeza a las que no les dedicamos ni un segundo porque nuestra forma de entender el mundo o la forma en la que funcionan ahora las cosas las hacen inviables. Para poder evaluar de forma real y ver si esas barreras son un problema infranqueable o simplemente un desafío suele funcionar preguntarse cosas como “¿Si tuviera una varita mágica cómo resolvería este problema?” o “¿Qué reglas establecidas en el mercado o la industria son así ‘porque si’ y que nadie cuestiona?”.

VARIABLES COMPETITIVAS INCORRECTAS EN MERCADOS SATURADOS

A veces cuando estamos compitiendo en un mercado saturado (caracterizado por que al cliente sólo le preocupa el precio, no valora nuevas características y además la competencia cada vez es más intensa) la mejor idea es replantear si estamos “luchando” la batalla correcta. Por ejemplo, en el caso del mercado de la insulina hace años todos los laboratorios competían en el factor “% de pureza” cuando para el cliente el producto ya era suficientemente bueno, y por tanto sólo le preocupaba el precio. Entonces uno de los actores, Lilly, se planteó que lo importante ya no era la pureza sino la comodidad de aplicación, y para ello creó las plumas auto-inyectables que facilitaban enormemente el uso de la insulina.

COSAS QUE FUNCIONAN EN OTROS SITIOSPor último, cuando alguien me dice que no tiene ideas de negocio siempre le recomiendo viajar… no sólo por el hecho de que abre la mente y te expone a nuevos entornos y personas, sino porque es habitual que descubras que algo que triunfa en otra ciudad/país/continente pueda funcionar en tu mercado, o lo contrario, algo que funciona en tu mercado pueda funcionar en otro país (como ha pasado con el auge de los churros en China)Cada uno de estos puntos o estrategias te puede ayudar a identificar nuevas oportunidades sobre las que construir un nuevo modelo de negocio.http://javiermegias.com/blog/2013/03/identificar-nuevas-oportunidades-de-negocio/ 9.2 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. La elección de una “alternativa estratégica” responde a un proceso estratégico de la empresa, el cual parte del análisis hasta llegar a la selección de una de ellas. El primer esquema responde al llamado proceso racional de la opción estratégica, el cual responde a un proceso lógico de evaluación y selección de estrategias. (Johnson y Scholes, 2001)En él se hace referencia de manera fundamental a la identificación del contexto y de las circunstancias que rodean a la organización, a poner en el marco la misión, la visión y los objetivos, las oportunidades y las amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades, mediante el análisis estratégico. Luego establecer las estrategias competitivas, es decir, las que marcan el liderazgo según los costes, la diferencia en producción, las que enmarcan estrategias ofensivas o defensivas, o corporativas de expansión, de integración vertical, o que correspondan a este tipo de perspectiva para definir las opciones estratégicas.Desde ese punto se empiezan a construir los criterios para poder evaluar las opciones estratégicas gracias a elementos como la consistencia o adecuación, la factibilidad y la aceptabilidad. La consistencia hace referencia a la relación de la estrategia con el aprovechamiento de los objetivos y de la estructura de la organización. La Factibilidad por su parte analiza la aplicación o implementación de la estrategia según las posibilidades, los recursos o los cambios previstos que tiene conexión con sus recursos financieros, humanos y físicos. Y la aceptabilidad se encarga de visualizar las posibles consecuencias de la estrategia y si son llevaderos o no.Todo lo anterior nos evidencia un esquema de elección racional de una estrategia intencional de la alta dirección de la empresa, por ello cuantifica lo máximo posible todas las opciones que sean posibles, y con ello las estrategias suman méritos y así poder determinar “mejor”, y las variaciones se encuentran en los criterios y técnicas de evaluación. A ese nivel se encuentra igualmente la evaluación y selección de proceso sinóptico, en el que se aplican rigurosamente los esquemas estadísticos, financieros y matemáticos. “Este modelo ha sido defendido en ocasiones como un proceso ideal, beneficioso para la empresa” (Guerras y Navas, 2010)Se cuentan igualmente otros procesos que marcan otra línea de acción en cuanto a la evaluación, como es la evaluación de alternativas, que se realiza de forma paralela a la formulación, evaluaciones de impacto económico de una alternativa estratégica, consultorías externas, entre otras. En ellas se reconoce lo mencionado por nobel Herbert A. Simon, con los ´”límites de la racionalidad” ya que no siempre es posible disponer de toda la información, ni de las alternativas, de la certitud en la aplicación, en otras palabras, por su el incrementalismo lógico y el proceso político. 9.3 ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y UBICAR RECURSOS. Objetivos EspecíficosSon enunciados proposicionales desagregados, desentrañados de un objetivo general, que sin excederlo, lo especifican. Los objetivos específicos tienen como atributos, ser:a) Cualitativos.-Constituyen el último o menor nivel de propósito en lo esencial es lacalidad.Los objetivos específicos son cualitativos, el hecho de que, para precisarlos aún más, corresponda identificarlos, no lo hace cuantitativos. Al cuantificar los objetivos específicos o parte de ellos, los convertimos en metas; dejando de ser objetivos específicos. b) Conductuales.-Se centran en enunciar, lo que les corresponde hacer conductualmente, a los que asumen el propósito como responsabilidad. c) Específicos.-Sin exceder lo entrañado en el objetivo general de que forman parte; precisan, detallan más finamente o completamente, partes del objetivo general. Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones en el proceso de investigación cuantitativa y ser susceptibles de alcanzarse; son las guías del estudio y hay que tenerlos presente durante todo su desarrollo. Evidentemente, los objetivos que se especifiquen requieren ser congruentes entre sí. (Hernández, 2006). Objetivos Debe tener un único objetivo general Puede tener un mínimo de tres objetivos específicos. Enumerados en orden de importancia, orden lógico, orden temporal,… Deben ser consistentes con el problema Los objetivos son inherentes a la definición y delimitación del problema; es decir, se desprenden al precisar el estudio. Los objetivos de investigación se construyen tomando como base la operatividad y el alcance de la investigación. Se expresa una acción a llevar a cabo. Por lo tanto debe estar iniciado por verbos fuertes, que indican acciones, a continuación se indica el fenómeno en el que –o con quien—se llevará a cabo dicha acción. Seguidamente se indica el objeto de investigación, es decir, el fenómeno o las partes en relación que serán investigados, indicando finalmente para qué se realiza esta acción investigativa. Requisitos para plantear los objetivos: Enfocarse a la solución del problema. Ser realistas. Ser medibles. Ser congruentes. Ser importantes. Redactarse evitando palabras subjetivas. Precisar los factores existentes que lleva a investigar. Enfatizar la importancia de mejorar la organización. Ubicar recursos La planificación de recursos entraña dos niveles de consideración. Primero, están las cuestiones más amplias de cómo deben repartirse los recursos entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o negocios separados. Segundo, la cuestión más detallada de cómo se deben desplegar los recursos, dentro de cualquier parte de la organización para que apoye mejor las estrategias, está relacionado con los aspectos operacionales de la planificación de recursos y se apoya en la valoración detallada de la capacidad estratégica. 9.4 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico."Implementación de la EstrategiaLa puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación. Formulación e implementación de una estrategia de Mercadotecnia La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios. La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: La selección del mercado meta al que desea llegar La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia. Formulación e implementación de una estrategia a Nivel de Negocios Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.La competitividad estratégica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quién, Qué y Cómo.Conocer estos aspectos permiten que la compañía determine los grupos de clientes a quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer, así como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de los clientes. 9.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Byars & Rue [1996] Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Chiavenato [1995] Plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

Harper & Lynch [1992]Leer más: http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#ixzz2tFJairJ3

Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez más, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en día, se considera a las personas el activo más importante de las organizaciones. De hecho, el término "empleado" está despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se está transformando en una red de personas vinculadas entre sí, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de empleados. Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.

¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

IMPORTANCIA

La Evaluación del Desempeño resulta útil para:Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran: Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

9.6 REALIZACIÓN DE AJUSTES A LA ESTRATEGIA. El planeamiento de capacidad afecta todos los aspectos de las operaciones de la compañía. La ventaja de emplear una estrategia de ajuste es que ajusta de forma más efectiva la capacidad real de lo que es requerido. Las compañías utilizan otras estrategias cuando un ajuste exacto no es importante. La estrategia principal trata de anticipar la capacidad requerida futura y expande la capacidad para lograrlo. La estrategia posterior solamente expande la capacidad cuando la capacidad presente es completamente utilizada. Ambas tienen un alto riesgo de no proveer la capacidad requerida. La estrategia de ajuste registra de forma cercana el uso de la capacidad e incrementa constantemente la capacidad según es necesario.Asegurar la disponibilidad de capacidadUna de las principales ventajas en la estrategia de ajuste para el planeamiento de capacidad es que asegura la disponibilidad de la capacidad suficiente para cumplir con las necesidades de los clientes de la compañía. La capacidad de fabricación o servicio de una compañía existe para servir a los clientes, y la satisfacción del cliente depende de la respuesta a tiempo de la compañía a sus prisiones. Cuando no hay suficiente capacidad para ir con las necesidades de los clientes, estos encontrar inconvenientes o harán otros arreglos. La estrategia de ajuste, que se enfoca en ajustar la capacidad real con lo que se requiere, evita estos problemas.Evitar la sobrecapacidadEs posible planear para suficiente capacidad proyectando necesidades futuras basándose en las experiencias pasadas. Tal planeamiento evita los cuellos de botella de capacidad y los clientes insatisfechos, pero también lo hace con el riesgo de instalar una sobrecapacidad substancial. Cuando las ventas proyectadas o eventos planeados no funcionan como es predicho, la compañía tendrá una capacidad instalada que no puede utilizar. La estrategia de ajuste evita esas sobrecapacidades potenciales solamente incrementando la capacidad cuando las condiciones del mercado indican la necesidad, y entonces lo hace en aumento.Costos a la alzaTanto los cuellos de botella de capacidad como la sobrecapacidades reduce la eficiencia de las operaciones de la compañía e incrementan los costos. Cuando no hay suficiente capacidad disponible, los requisitos del cliente no se pueden cumplir y la compañía debe crear un sistema de listas de espera o regreso de órdenes a cumplir con las peticiones del cliente. Cuando esto está listo para cumplirse, los clientes tal vez no necesiten más del producto o servicio, dando como resultado la pérdida de negocios y los costos no cubiertos. Cuando estas proyecciones dan como resultado sobrecapacidad, la capacidad extra genera costos fijos sin ningún ingreso adicional. Evitar la mala colocación de recursosUna ventaja final de la estrategia de ajuste para la planeación de capacidad es que evita la mala colocación de recursos resultante de los errores en la planeación de capacidad. Una falla para coincidir la capacidad con los requisitos del mercado utiliza recursos que se pueden emplear productivamente para coincidir con las necesidades de los clientes. En lugar de eso, la compañía debe asignar empleados para resolver los problemas provocados por una planeación de capacidad incorrecta. Los empleados trabajan horas extra en una atmósfera de crisis tratando de satisfacer a sus clientes sin los productos requeridos o servicios disponibles. La estrategia de ajuste asegura que cuando los empleados pasen las peticiones de los clientes la capacidad de ajustarlas estén en su lugar.

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